1、当与开发商(shāng)合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办？
答(dá)：尽力沟通，可(kě)适当放弃部分(fēn)次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可(kě)采用(yòng)两个途径解决：
1）依照开发商(shāng)要求执行，但以不良事实性后果给开发商(shāng)施压，使开发商(shāng)自动妥协。
2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。
2、当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办？
答(dá)：首先分(fēn)析抗性与困难，通过自己的专业能(néng)力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他(tā)管理(lǐ)人员的信心。
3、当管理(lǐ)人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？
答(dá)：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能(néng)力结构进行分(fēn)析，让其明白仍有(yǒu)很(hěn)多(duō)欠缺，需进一步提高。2）反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分(fēn)人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4、当管理(lǐ)人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办？
答(dá)：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理(lǐ)相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理(lǐ)过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。
5、当一个平时与你关系较好的管理(lǐ)人员犯错误时，怎么办？
答(dá)：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可(kě)合并考虑，為(wèi)了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理(lǐ)就怎样处理(lǐ)。
6、当一个平时与你关系一般的管理(lǐ)人员取得很(hěn)大成绩时，怎么办？
答(dá)：同上一次问题，私交与工作不可(kě)混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。
7、当一个管理(lǐ)人员连续一段时间工作能(néng)力未进步，工作情况较差时，怎么办？
答(dá)：首先分(fēn)析能(néng)力未有(yǒu)进步的原因：
1）本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列為(wèi)调整对象，经过限定时间观察后调整。
2）领悟力不够，不能(néng)举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3）仔细判断后认為(wèi)该人员有(yǒu)实力、有(yǒu)潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8、当一个管理(lǐ)人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？
答(dá)：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。2）必要的休假，使其精神放松。
9、当管理(lǐ)人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？
答(dá)：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他(tā)有(yǒu)潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10．当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能(néng)兑现时，怎么办？
答(dá)：1）稳定管理(lǐ)人员情绪，使管理(lǐ)处工作保持正常。2）向上力争，要求在限定时间内兑现。
11、当管理(lǐ)人员过份依赖于你来亲自处理(lǐ)各个问题时，怎么办？
答(dá)：需要一定的勇气，宁可(kě)让某个问题处理(lǐ)的不是那么完美和及时，也要让管理(lǐ)人员充分(fēn)认识到这个问题的危害性，使管理(lǐ)人员主观能(néng)动地學(xué)习并尝试处理(lǐ)各种问题的手段。
12、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？
答(dá)：1）预防：休息前一天准备工作有(yǒu)条理(lǐ)地作好安排，减少发生意外的可(kě)能(néng)。2）放权：指定某人当天在授权范围内处理(lǐ)项目部各项情况。3）检查：電(diàn)话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13、当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？
答(dá)：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他(tā)人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14、当公司制定的或许存在一定不合理(lǐ)现象的制度，确定要实施时，怎么办？
答(dá)：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理(lǐ)意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理(lǐ)性急剧地损害到下属人员的利益。
15、当你急需公司各领导或其他(tā)部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？
答(dá)：横向合作建立在垂直管理(lǐ)的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16、当你与公司管理(lǐ)部在新(xīn)接管理(lǐ)项目定位，及采取的管理(lǐ)和服務(wù)方案等问题上无法统一时，怎么办？
答(dá)：这些方案问题上一下子很(hěn)难分(fēn)出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可(kě)行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17、当公司的新(xīn)接管理(lǐ)方案即定，但现实可(kě)行性较小(xiǎo)时，怎么办？
答(dá)：公司的管理(lǐ)方案既定，作為(wèi)下级只有(yǒu)严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可(kě)行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理(lǐ)方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理(lǐ)人员认為(wèi)管理(lǐ)方案是儿戏，可(kě)随时变化。
18、当管理(lǐ)处成员大部分(fēn)无法适应你的管理(lǐ)风格时，怎么办？
答(dá)：1）反省自己的管理(lǐ)风格，优劣势在哪里，劣势能(néng)不能(néng)改变。2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能(néng)够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能(néng)够互相很(hěn)好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19、当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办？
答(dá)：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理(lǐ)的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志(zhì)、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有(yǒu)工作量过大，任務(wù)安排过紧的情况，则作适当调整。
20、当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？
答(dá)：1）适度调整，使人员有(yǒu)一定的休整时间。2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新(xīn)的目标，使大家有(yǒu)新(xīn)的追求。
21、当项目部成员因个人正当理(lǐ)由，与即定排班（调休时间）发生冲突时，怎么办？
答(dá)：根据实际情况，如存在可(kě)调整性则予以一定方便，但必须告诉他(tā)，下不為(wèi)例。
22、当项目部日常工作进入正轨，管理(lǐ)人员不思进取时，怎么办？
答(dá)：不思进取无非是工作量减小(xiǎo)，工作难度加大等因素，可(kě)通过加大任務(wù)来刺激，或通过奖惩制度来激励。
23、当项目部工作步入正轨，项目部工作纪律松懈时，怎么办？
答(dá)：可(kě)采用(yòng)杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
24、当项目部人员情绪不稳定，有(yǒu)大量人员准备辞职时，怎么办？
答(dá)：仔细分(fēn)析每个人准备辞职的原因，為(wèi)了支撑管理(lǐ)处的日常工作，必需对其中的一部分(fēn)人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
25、当管理(lǐ)处内部拉帮结派，出现小(xiǎo)团體(tǐ)时，怎么办？
答(dá)：坚决制止这种现象，注意分(fēn)化瓦解，小(xiǎo)团體(tǐ)是因為(wèi)共同的观点或利益而形成的，改变这部分(fēn)人的观点或利益关系，另外，还可(kě)以通过人员的调动方式解决这个问题。
26、当项目部内男、女发生微妙感情时，怎么办？
答(dá)：此类事情比较敏感，在公司内部不宜过多(duō)宣扬，在没有(yǒu)明显证据之前，不能(néng)草(cǎo)率处理(lǐ)，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有(yǒu)关规定妥善处理(lǐ)，最好采取低调，在处理(lǐ)后可(kě)暗示项目部其他(tā)人员引以為(wèi)戒。
27、当项目部工作人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？
答(dá)：1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有(yǒu)联系，需要了解这些原因2）鼓励信心，以以往的工作成绩来增强他(tā)的信心，使其相信自己是有(yǒu)能(néng)力的。
28、当项目部的部门主管处理(lǐ)部门内部事物(wù)不公时，怎么办？
答(dá)：如系确实的不公平，应对部门主管严肃处理(lǐ)，并拨乱反正，消除基层管理(lǐ)人员的积怨。
29、当项目部内两名管理(lǐ)人员出现恶性纠纷（争吵、打架）时，怎么办？
答(dá)：视情节轻重，予以处罚，必要时可(kě)提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能(néng)让害群之马影响整个项目部的团结与相对稳定。
30、当某管理(lǐ)人员因悟性不足，无法提高自身基本管理(lǐ)服務(wù)技能(néng)，工作成绩不佳，但同时平常的工作又(yòu)勤勤恳恳时怎么办？
答(dá)：对于勤恳而悟性不高的管理(lǐ)人员，要给多(duō)些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，工作成绩应该会所有(yǒu)所突破。
31、当项目部内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？
答(dá)：单独与其沟通，并当众点名要求他(tā)配合其它管理(lǐ)人员完成工作，并对其结果当众点评，表扬為(wèi)主，以其培养他(tā)的团队合作精神。
32、当你因性格因素无法与项目部内部分(fēn)人员形成紧密关系时，怎么办？
答(dá)：以公事公办的态度，处理(lǐ)事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
33、当下级管理(lǐ)人员越权处理(lǐ)某事时，怎么办？
答(dá)：首先分(fēn)析该事件的特殊性，如有(yǒu)特殊原因，而该管理(lǐ)人员确实处理(lǐ)得当，则应该表扬，反之，越权处理(lǐ)应有(yǒu)相应的处罚。
34、当下级管理(lǐ)人员越级反映情况时，怎么办？
答(dá)：越级反映的定有(yǒu)其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该管理(lǐ)人员单独沟通，要求他(tā)以后有(yǒu)事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
35、当你的建议与想法未得到充分(fēn)上级支持时，怎么办？
答(dá)：服从上级的决定，在有(yǒu)限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
36、当你的命令下达以后，未能(néng)得到严格贯彻执行时，怎么办？
答(dá)：首先考虑该指令是否合理(lǐ)，如完全合理(lǐ)，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。
37、当下级大部分(fēn)管理(lǐ)人员因能(néng)力问题，未能(néng)完成你下达的任務(wù)时，怎么办？
答(dá)：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任務(wù)时，要量力而行，制定合理(lǐ)的目标。
38、当召开例会时，有(yǒu)人常常迟到或不专心开会时，怎么办？
答(dá)：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
39、当项目部成员流失后，新(xīn)进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？
答(dá)：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新(xīn)人，并要求老员工以热情的帮助来协助新(xīn)人共同完成。
40、当项目部内大部分(fēn)是未有(yǒu)从业经验者时，怎么办？
答(dá)：以系统的培训和经验的积累，逐步将他(tā)们培养出来。
41、当项目部内，大部分(fēn)是比你年長(cháng)的或者是比你来管理(lǐ)处工作的时间長(cháng)的管理(lǐ)人员，怎么办？
答(dá)：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有(yǒu)人倚老卖老，则注定他(tā)是不适应该岗位的工作。
42、当开发商(shāng)某人员暗示个人利益时，怎么办？
答(dá)：假装糊涂或当面拒绝，不能(néng)以个人利益作出损害公司利益的事情。
43、当你发现某管理(lǐ)人员很(hěn)有(yǒu)潜力，并想重点培养时，怎么办？
答(dá)：严格要求并委以重任，表明你很(hěn)器重他(tā)，但不要有(yǒu)任何许诺，在日常工作中，不要与他(tā)很(hěn)亲密，处事要公正，以免其他(tā)管理(lǐ)人员产生误解。
44、当你巡查项目部时，发现某管理(lǐ)人员在接待业主时，出现明显解说错误时，怎么办？
答(dá)：事后将错误指出，并要求该管理(lǐ)人员打電(diàn)话向业主说明。
45、当你未了解清楚情况而错怪了某位管理(lǐ)人员时，怎么办？
答(dá)：公开道歉，树立你知错就改的形象。
46、当一个得力的管理(lǐ)人员屡次违反工作纪律时，怎么办？
答(dá)：单独沟通，指出管理(lǐ)处不会因為(wèi)失去一位得力的管理(lǐ)人员而导致工作瘫痪，要让他(tā)明白，优异的工作成绩并不能(néng)让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
47、当你因工作失误，导致项目部工作出现重大差错时，怎么办？
答(dá)：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
48、当项目部员工以辞职作為(wèi)谈判的条件时，怎么办？
答(dá)：同意辞职，项目部不能(néng)允许任何人以辞职做為(wèi)谈判的条件。
49、当项目部办公室发生失窃时，怎么办？
答(dá)：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理(lǐ)，避免类似事件再次发生。
50、当管理(lǐ)处员工经常请事假时，怎么办？
答(dá)：单独沟通，如有(yǒu)特殊事件，安排该员工休假几天调整。
51、当管理(lǐ)人员无法完成工作任務(wù)，要求减少任務(wù)时，怎么办？
答(dá)：不能(néng)同意，以避免其它管理(lǐ)人员以此做為(wèi)条件与你谈判，但在下次制定工作要求时，尽量将工作要求制定的比较合理(lǐ)。
52、当项目部内部出现流言蜚语时，怎么办？
答(dá)：坚决制止，找出源头，严肃处理(lǐ)。
53、当项目部员工对待遇不满时，怎么办？
答(dá)：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能(néng)接受，将其劝退。
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